Comparazioni, confronto, paragoni e accostamenti, quali sono le finalità e le basi per realizzare un’efficace analisi di benchmarking nell’area travel?
Considerato uno degli strumenti aziendali più validi ed efficaci per evidenziare aree critiche e intraprendere un percorso di miglioramento, il benchmarking fornisce un riscontro oggettivo circa la performance complessiva di una certa area/processo.
Tuttavia, nell’area travel, gli studi di benchmarking non hanno ancora trovato un’opinione condivisa in merito all’applicabilità e alla consistenza di un’analisi. Secondo alcuni, da un lato, la forte peculiarità del travel (diverso a seconda del settore, della tipologia di viaggiatore, delle policy ecc.) rende difficile per un’azienda comparare la sua spesa, i suoi processi e la sua policy con altre aziende. Dall’altro lato, vi sono società e fornitori di servizi (agenzie, operatori, consulenti) che effettuano regolarmente confronti sui prezzi di alcuni item specifici (tratte aeree, tariffe car rental, scontistiche medie applicate), con la finalità principale di dimostrare l’efficienza di una scelta rispetto a un’altra.
Sorge dunque l’interrogativo: esiste una terza via, cioè la possibilità di considerare il business travel alla stregua di ogni altra area aziendale? Questa opzione esiste, ed è concretamente applicata, soprattutto da aziende di una certa dimensione e soprattutto in contesti geografici come gli Usa e il Nord Europa. Tuttavia, anche alcune importanti aziende italiane, hanno avviato esercizi di questo tipo. In sintesi, il progetto di T&E Benchmarking prevede la raccolta strutturata e articolata di tutti i dati relativi al business travel (sia come spending sia come costo generale di processo), la riaggregazione secondo uno schema predefinito di aggregazione dei dati e il confronto con altre aziende che hanno partecipato allo stesso tipo di indagine. La tipologia e la qualità dei risultati ottenuti sono di notevole spessore: la società acquista consapevolezza del reale costo totale delle trasferte nonché, un riscontro oggettivo sulle aree di efficienza e sulla possibilità di rivisitazione dei processi.
Perché fare un’analisi di benchmarking?
Le ragioni ricorrenti sono riconducibili a 4 aree principali:
- acquisire una visione e una consapevolezza del posizionamento complessivo della società in quell’area;
- conoscere i performance gap principali (rispetto alle best practice): sono queste le cause di una performance inferiore ai valori medi del gruppo di riferimento;
- prioritizzazione e business case: capire quali processi hanno un maggiore impatto (in termini di saving) e una maggiore facilità di implementazione (quick wins);
- acquisire Kpi esterni di misurazione che rendano possibile monitorare i miglioramenti di performance.
In funzione della maggiore rilevanza di uno dei vantaggi ricercati, dell’urgenza e della disponibilità di risorse, esistono percorsi estremamente differenti per effettuare un’analisi comparativa e uno studio di benchmarking.
E’ possibile ricondurre il ventaglio delle diverse opportunità a tre tipologie principali di comparazione della spesa e dei processi di business travel. Due rispondono ai quesiti di “come e dove viene assorbita la mia spesa di travel?, Quali sono le principali componenti di costo dell’intero processo T&E? E quale l’efficienza delle componenti?” La terza tipologia di analisi, invece, è utile per le società che intendono valutare il modello complessivo di servizio in area travel.
Ad ogni modo, la via dell’efficienza e del contenimento (o riduzione) dei costi, passa necessariamente per la consapevolezza che: senza (a) una policy chiara, condivisa e applicata, (b) senza meccanismi di previsione della domanda e (c) senza un percorso fluido e supportato dalla tecnologia per sottoporre, processare, validare e rivedere la spesa, gli effetti di nuove convenzioni e di attività intense degli approvvigionamenti e delle risorse umane saranno facilmente vanificati. Questo tipo di pensiero spinge l’azienda a rivedere criticamente le modalità operative e gestionali in essere alla ricerca di un confronto critico con le soluzioni vincenti (Best Practice) adottate da altri, anche in altri settori di mercato. Le tre metodologie sono percorsi eterogenei per tempi, complessità e tipologia di risultato. Tuttavia intraprendere un percorso di confronto e di benchmark offre alla società una prospettiva nuova da cui osservare una realtà consolidata e stratificata. In primo luogo si crea consapevolezza: del costo totale reale, delle principali componenti e delle differenze (positive o negative) rispetto ad altre società, ma anche dei punti di forza e delle aree di miglioramento. In secondo luogo vengono acquisiti gli elementi necessari per intraprendere un qualsiasi programma di cambiamento e innovazione (fornitori, modello operativo, tecnologia, processi e policy): elementi quantitativi ed empiricamente riscontrati, un input utile sia per predisporre un business case sia per valutare cosa sia potenzialmente sostenibile e raggiungibile. Infine, esiste un traguardo ideale, un obiettivo che si declina in alcuni Kpi obiettivo, utili per misurare avanzamenti verso la meta finale.
In sintesi, il business travel benchmarking si può fare. Con metodologie rodate ed efficaci, e con sforzi relativamente contenuti, in termini di investimento e di tempo. La metodologia e il tipo di percorso sono in funzione diretta della rilevanza del travel (sia come spending sia come funzionalità al business) e delle necessità aziendali di contenimento della spesa e di efficienza dei processi. L’invito finale è a diffidare delle scorciatoie semplicistiche. Facilmente qualcuno cercherà di offrire un extra sconto su una specifica tratta aerea o su una fascia di alberghi (soprattutto su dati già consuntivati!), quindi meglio effettuare sondaggi spot di mercato. Valutare efficienza complessiva ed efficacia del servizio è un esercizio ben diverso.