Dove metto il Credit Manager?

Il corretto posizionamento organizzativo della struttura del credito è un tema da affrontare con metodo e attenzione.

Il Credit Manager sta diventando una figura chiave anche per le piccole e medie imprese. Sono queste, infatti, che hanno i maggiori problemi nella gestione del proprio capitale circolante dedicato al credito commerciale, dato che spesso il loro scarso potere contrattuale spesso le costringe a subire dilazioni di pagamento contrattualmente formalizzate fino a 180 giorni. E i termini effettivi dell’incasso, a prescindere da quanto si è potuto strappare in termini di condizioni contrattuali, possono ancora allungarsi se l’area del cash flow non è adeguatamente organizzata. ..

Il primo passo quindi è quello di acquisire consapevolezza sulla necessità di costituire un presidio per la gestione del credito commerciale strutturato e organizzato con figure professionali specializzate e formate. Un tempo considerato solo come addetto al recupero crediti, oggi quella del Credit Manager è una figura professionale  che unisce competenze legali, amministrative, commerciali e finanziarie. Un vero specialista che, se ben organizzato, è in grado di incidere in modo davvero rilevante sul bilancio delle imprese.

Ed ecco qui che, una volta presa coscienza della necessità di disporre in azienda di un presidio funzionale dedicato al Credito, si pone un nodo critico da sciogliere: qual è il corretto posizionamento organizzativo della funzione del Credit Management nell’organigramma aziendale?

A riporto del CFO e nella famiglia degli amministrativi? Insieme  con il Commerciale? Nella funzione Finanza e Tesoreria? Oppure posizionato in un soggetto terzo, quale il CRM?

Va premesso che intrinsecamente il ruolo del credit manager è situabile al confine tra l’attività amministrativa e quella commerciale. Il suo compito è infatti doppio:  la gestione del termini di pagamento e il recupero dei crediti e allo stesso tempo la minimizzazione del rischio-cliente a livello commerciale.
E certamente la prima cosa da evitare è quella di “non scegliere”. Seguire una strada perché da sempre in azienda si è fatto così non è sicuramente un buon principio. Tanto meno lo è in un campo come quello del recupero crediti così delicato e soggetto a costanti variazioni in funzione della dinamicità del parco clienti, delle mutevoli condizioni di mercato, dell’andamento finanziario dell’azienda.

• Fasi di forte sviluppo e pressanti target di crescita possono far propendere per un posizionamento del Credit Manager a riporto del responsabile Commerciale in modo da favorire una concertazione molto stretta tra proposizione di vendita e gestione del fido/ termini di pagamento.  Questo agevola poi lo scambio continuo di informazioni dirette sul cliente (esposizione da un lato, stato della relazione dall’altro). Vi è poi, per talune tipologie di clienti, il vantaggio di vedere e percepire un unico forte interlocutore che li segue costantemente su tutti i temi della relazione.
• La scelta di creare un rapporto di strutturale “contraddittorio” tra vendite e amministrazione è invece alla base di un posizionamento all’interno della Funzione Amministrazione, Finanza e Controllo. Conoscenza tecnica della materia e rapporto oggettivo/ non strumentale con i clienti sono certamente un punto di forza di questa soluzione. Gli stessi clienti dovrebbero percepire il rapporto con la parte amministrativa dell’azienda su questi temi come sintomo di una organizzazione specializzata ed evoluta. L’azienda afferma in maniera netta che “la vendita si conclude con l’incasso” ed in controllo della fase finale è posto al di fuori di chi gestisce ordinariamente la relazione con il cliente.
• In aziende con una forte funzione di Customer Relationship Management (CRM), l’attività di gestione dei crediti dovrebbe sicuramente venire svolta da questo gruppo.  Il Customer Service deve occuparsi ed essere responsabile di tutto il processo successivo alla vendita, dal ricevimento dell’ordine, al controllo delle condizioni di vendita, alla fatturazione, al contatto con il cliente per le informazioni sulle consegne, sino appunto all’eventuale gestione e recupero del credito. Rispetto alle due precedenti è un po’ la soluzione “mista” e, ovviamente, richiede la presenza di un CRM, funzione questa che non tutte le aziende, per dimensioni o caratteristiche, possono permettersi di avere. Se poi il CRM è a riporto del direttore commerciale è ovvio che ricadiamo nel primo caso…

A prescindere dal posizionamento organizzativo, va comunque sempre ricordato che la gestione del Credito deve potersi basare su un rapporto di costante equilibrata composizione tra i diversi obiettivi delle aree commerciali e amministrative e che nessuna azienda può permettersi di dimenticarsi di fare del focus sul cash flow un costante obiettivo di tutti gli attori coinvolti nel work flow del processo di order- to-cash.

E’ fondamentale pertanto che le responsabilità e gli ambiti di intervento di ciascuno siano chiaramente definiti e rispettati, per assicurare che la comunicazione nei confronti dei clienti sia assolutamente univoca. Distonie di comportamento in questo ambito possono infatti rivelarsi estremamente pericolose perché rischiano di generare confusione e di nuocere notevolmente all’immagine ed ai risultati dell’azienda. Non c’è nulla di più semplice, da parte dei clienti, che approfittare di informazioni ed input contraddittori per ricavarne vantaggi.

In conclusione. Non esistono soluzioni preconfezionate ma a seconda dei settori/business, dell’organizzazione aziendale e del ciclo di vita che caratterizza l’azienda in un dato momento, il posizionamento “ottimizzato” della funzione Credito cambia. L’organizzazione va “pensata” e non lasciata al caso. E anche il Credito non fa eccezione.