Le buone pratiche per una gestione efficace dei costi

Sempre più aziende stanno focalizzando l’attenzione su percorsi di ottimizzazione e riduzione dei costi.  L’esigenza principale è cercare di limitare l’erosione dei margini di profitto che ha tra i principali driver sia la competizione con player che fanno del prezzo una leva per acquisire quote di mercato sia l’adozione di modelli di business che includono assistenza e supporto sempre maggiori.

Il bilanciamento tra costi di approvvigionamento, produzione, G&A è già un obiettivo su cui da tempo sono focalizzati i big nei settori più maturi e complessi (ad. esempio quello automobilistico e industriale avanzato), tuttavia sta diventando di primaria importanza anche per le aziende di medie dimensioni nella maggioranza dei settori.

Nonostante l’importanza rilevante che sta assumendo la gestione dei costi, spesso le aziende si limitano a stimare una definita quantità di risparmio imponendo un taglio dei costi alle varie funzioni di un importo simile a quello stimato, viene utilizzato un approccio di tipo top-down senza realizzare un’analisi approfondita dal basso per capire i veri fattori di costo da affrontare.

Tali pratiche risultano essere inefficaci e talvolta controproducenti in quanto i tagli generalizzati che vengono applicati non fanno distinzioni tra le funzioni che aggiungono valore o lo distruggono e raramente la strategia di taglio si trasforma in cambiamenti sostenibili nella struttura dei costi.

L’esperienza delle principali società di consulenza che si occupano di cost managament e CFO support evidenzia che solo il 10% di programmi della riduzione dei costi mostra risultati continui dopo tre anni dall’adozione di queste pratiche.

Non esiste una strategia unica per garantire la massima resa dai programmi di gestione dei costi, tuttavia vi sono diverse pratiche che possono essere messe in atto

  • Identificazione delle core activities: i tagli generalizzati portano alla limitazione di risorse in modo indiscriminato tra le varie unità. Il rischio è di danneggiare le attività chiave del business dell’azienda. L’approccio più corretto è quello di identificare le funzioni che non aggiungono valore o di relativa importanza per l’azienda individuando le maggiori voci di costo e definendo una strategia chiara per la gestione di questi; nel caso delle value added activities è necessario verificare che esse non vengano danneggiate dalla nuova politica di riduzione dei costi e che eventualmente non necessitino di investimenti che portino a vantaggi di costo in futuro.  
  • Forte collaborazione interfunzionale: il coinvolgimento di tutte le aree interne nella progettazione della strategia è fondamentale per un esito positivo. I membri dell’organizzazione avranno un’idea chiara di quelli che sono gli obiettivi e si sentiranno partecipi e coinvolti nel processo di miglioramento, inoltre porteranno il loro contributo con nuove proposte. Se la progettazione dei costi rimane isolata nelle varie funzioni, il rischio è di non identificare i costi nascosti. Es. se l’area acquisti seleziona un materiale per il prezzo inferiore, la produzione potrebbe subire danni e costi per la scarsa qualità del materiale dato in input.
  • Concentrarsi su come ridurre i costi: un errore molto comune è quello di definire una soglia di risparmio, senza dare peso “al come” questo obiettivo debba essere raggiunto. Il risultato è un approccio disomogeneo e disorganizzato da parte delle varie aree che talvolta porta anche all’aumento dei costi stessi.
  • Riduzione dei costi come strategia: la riduzione del costo non è un esercizio sporadico, ma un processo chiaro e sistematico che deve essere guidato da una strategia definita. L’approccio generalizzato della riduzione dei costi spesso non è sostenibile a lungo termine. Le iniziative di gestione dei costi devono essere collegate ad un piano strategico più ampio, quest’ultimo deve essere condiviso in modo coerente all’interno dell’organizzazione per ottenere l’impegno massimo da parte di tutti i membri, evitando così che le business unit lavorino in modo scollegato con l’unico obiettivo di “fare la loro parte”.
  • Da riduzione dei costi a gestione dei costi: l’azienda deve essere in grado di generare competenze nella gestione dei costi piuttosto che limitarsi alla loro riduzione. In questo modo sarà in grado di creare e mantenere nel tempo le best practices. L’obiettivo del taglio dei costi, che spesso spaventa i membri dell’organizzazione, diventa una nuova opportunità di creazione di nuove competenze.

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