RIVISITARE IL CONCEPT, L’OFFERTA E IL PRICING PER UNA CUSTOMER JOURNEY IN LINEA CON LE ASPETTATIVE DEI CLIENTI 

Di Stefano Motta – Senior Manager GR ADVISORY

Fino a pochi anni fa le aziende retail gareggiavano in un’arena competitiva dove il cliente basava le proprie scelte sui prodotti e sui prezzi, dando minore importanza al contesto in cui fare gli acquisti e ai servizi accessori.

All’inizio del secondo decennio degli anni duemila invece, complice una migliore informazione ed esigenze di consumo differenti, sono diventati sempre più importanti concetti come: comodità, servizio, completezza di assortimento e accoglienza.
Nello stesso periodo la competizione si è fatta più intensa a causa di un ritmo sostenuto di aperture delle catene commerciali, di margini sempre più compressi e di promozioni sempre più profonde. Il sistema tradizionale di commercio è entrato in crisi, ma ciò ha anche creato delle interessanti opportunità per chi avesse saputo identificare un diverso approccio al nuovo contesto di riferimento.
Per farsi apprezzare da un consumatore con mutate esigenze è diventato fondamentale ripensare alla customer journey del cliente in ottica complessiva, partendo dall’ingaggio per fargli provare il negozio, passando per la soddisfazione durante l’esperienza di acquisto, per finire con la cura nel post vendita.

La rivisitazione della proposta commerciale non è banale e risulta di difficile realizzazione soprattutto per le aziende stabilite da diversi anni sul mercato e che hanno avuto un buon riscontro dalla clientela. Per queste aziende i cambiamenti profondi rappresentano una sfida, sia per una cultura organizzativa difficile da mutare, sia perché per queste società la logica è quella dei miglioramenti incrementali; in un’ottica però di sconvolgimenti di mercato è necessario un cambiamento ‘disruptive’. Questo significa rimettere in discussione la value proposition, ripensare al tipo di legame che si vuole avere con il consumatore (soddisfazione del cliente, segmentazione, ecc), rivisitare il modello commerciale (business model, organizzazione e meccanismi di funzionamento, ecc.) e ridiscutere gli obiettivi di profittabilità (pricing, costo del lavoro, ecc).

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IL CAMBIAMENTO DEL MODELLO COMMERCIALE IN UNA REALTA’ RETAIL DEL LARGO CONSUMO

Pochi anni fa una azienda della Grande Distribuzione Organizzata con una rete di centinaia di punti vendita, diretti e franchising, sparsi sul territorio nazionale ha chiesto a GR ADVISORY di ripensare il modello commerciale. Fino a poco tempo prima Il business era consolidato, le vendite andavano bene e non c’erano problemi di reddittività. Il meccanismo era piuttosto semplice:

  1. Individuare una location
  2. Decidere una gestione diretta o franchising
  3. Allestimento rapido con attrezzature standard
  4. Raccolta di merce attraverso i fornitori
  5. Applicazione una politica di vendita valida per tutti negozi in modo da semplificare i processi
  6. Nel caso di un calo dei fatturati aumento di promozioni
  7. Nel caso di un calo della redditività riduzione dei costi (manutenzione, costo del lavoro, ecc.)

Questo approccio, estremamente standardizzato, aveva portato ottimi risultati grazie ad una organizzazione molto efficiente e ad una buona velocità di esecuzione.

La crisi dei consumi però ha fatto inceppare la macchina: da una parte i negozi in franchising non producevano più utili e quindi si generavano delle importanti perdite di fatturato per il franchisor o addirittura delle perdite di risultato per crediti inesigibili. Mentre i negozi diretti erano sempre meno apprezzati dai consumatori poiché in ottica di riduzione dei costi la rete stava diventando sempre meno accogliente.

Si  palesò così la necessità di apportare un cambio sostanziale di strategia. Per prima cosa si ripensò a cosa veramente il cliente volesse e come ci si potesse differenziare dagli altri attori sul mercato. La scelta fu di passare da piccoli supermercati a convenience store: luogo accogliente e comodo dove fare una spesa veloce ma dove si potesse trovare tutto ciò di cui si abbia bisogno, compresi i servizi accessori. Tutto ciò doveva però passare da una formalizzazione chiara della vision e della mission, degli obiettivi e dei comportamenti da attuare tutti i giorni da parte dei dipendenti.
Per fare questo si è agito su:

  1. Lay out del negozio: semplice e pulito per semplificare il percorso di acquisto
  2. Caratterizzazione: calda e accogliente, per fare sentire il cliente come a casa
  3. Rivisitazione dell’assortimento: per favorirne l’ampiezza
  4. Personalizzare l’offerta a seconda del ruolo del negozio (es. rinforzare i prodotti pronti nei contesti di uffici, avere il banco macelleria servita in negozi di quartiere, incrementare il non food in contesti rurali)
  5. Rivedere le promozioni e i prezzi in base alle diverse tipologie dei clienti
  6. Ripensare al metodo di lavoro aumentando i dipendenti laddove il servizio non fosse in linea con le esigenze dei clienti.

Tutto questo non si sarebbe però potuto realizzare senza un importante commitment da parte dell’azionista che ha dato supporto, anche economico, alle varie fasi di sviluppo del progetto, senza un team competente, coeso e motivato e senza soprattutto un importante impegno di formazione del personale di vendita, che è il terminale dell’organizzazione. In pochi anni è stata ristrutturata l’80% della rete e gli incrementi di fatturato e di redditività sono stati di quasi il 50%. Per realizzare con successo un nuovo modello commerciale bisogna avere un project management di qualità che supporti la costruzione della proposta, che verifichi lo stato di avanzamento e che detti i tempi a tutte le persone coinvolte.

GR ADVISORY lo fa da anni e può aiutarti a realizzare questo ambizioso progetto: contattaci!