RIDEFINIZIONE DEI PROCESSI CONTABILI E GESTIONALI NELLE AREE CREDITI E MAGAZZINO

Di Massimo Carretti – Senior Manager di GR ADVISORY

Sempre più società hanno avviato iniziative per cercare di ottimizzare il “Working Capital” liberando risorse finanziarie da destinare ai programmi d’investimento ed alle iniziative commerciali e di marketing. Nei meandri delle singole componenti del capitale circolante netto (tipicamente la gestione del magazzino, dei crediti e dei debiti commerciali) si nascondono spesso potenziali risorse finanziarie non sfruttate a pieno.

Una gestione efficace del capitale circolante e del cash-flow rappresenta, infatti, una delle leve strategiche utilizzabili dal CFO al fine di porre le basi per una crescita solida e sostenibile, tenendo sotto controllo l’indebitamento finanziario e producendo, anche in un periodo relativamente breve, livelli significativi di “nuova” liquidità, senza dover ricorrere ad un programma di ristrutturazione invasivo e strutturale.

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Il Cliente è un marchio storico del settore alimentare italiano che produce e commercializza cioccolato, praline, torrone e preparati per il gelato, impegnato in un processo di ristrutturazione del debito e di internazionalizzazione.

I principali problemi che si presentavano prima del nostro intervento erano DSO elevati (132 giorni), livello di scorte (materie prime, semilavorati e prodotti finiti) elevate e costi ingenti per smaltimento prodotti e materiali obsoleti. ​

 L’azienda ci ha richiesto di traguardare tre obiettivi ambiziosi:

  • Ottenere maggiore efficienza nello svolgimento delle attività
  • Introdurre soluzioni che permettano di liberare capitale circolante intervenendo nella gestione dei crediti e delle scorte di magazzino;
  • Misurare i risultati ottenuti confrontandoli con i target stabiliti.

Le attività messe in atto per il raggiungimento di questi sono state

  • Analisi dei processi interni, mappatura e individuazione punti critici
  • Ridefinizione del ciclo order-to-cash e introduzione obiettivi e sistema di incentivazione
  • Analisi e ridefinizione processo di Demand Planning
  • Introduzione S&OP (Sales & Operation Planning) meeting mensile con team interfunzionale
  • Introduzione specifici KPI’s e obiettivi su Capitale Circolante

Con un approccio collaborativo con tutte le funzioni aziendali coinvolte nel progetto, è stato possibile ottenere i risultati prospettati senza mettere a repentaglio i volumi di vendita, evitando l’introduzione di rischi nelle aree oggetto di intervento e ottenendo, contemporaneamente, un miglioramento dei livelli di servizio.

In particolare, al termine del progetto sono stati ottenuti i seguenti miglioramenti:

  • Riduzione DSO: 132 > 101 gg (beneficio WC 4 € mln)​
  • Riduzione stock con beneficio WC 2,5 € mln​
  • Riduzione costi per “obsolete provision” e smaltimento: 0,8 € mil / anno​
  • Efficientamento processo: -1,5 FTE​

 

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